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GUÍA PRÁCTICA PARA EMPRENDER: 4. Mi proyecto empresarial

Servicio de Emprendimiento e Innovación de la Universidad Carlos III de Madrid

Aquí puedes encontrar claves para convertir tu proyecto en una empresa

Es un instrumento vivo y específico de planificación para la toma de decisiones empresariales.

Recoge las etapas y acciones para crear y desarrollar un negocio.

Beneficiarios:

- Permite analizar las ideas en profundidad

- Prioriza las actividades que se han de llevar a cabo

- Identifica posibles problemas y dificultades​

- Permite medir resultados, tomar decisiones y variar la estrategia

- Ayuda a reducir el riesgo existente en todo proceso

¿Quieres hacer tu plan de negocio? sigue leyendo▼

Tu plan de negocio tendrá que recoger un resumen ejecutivo y los siguientes aspectos cuya amplitud y detalle puede depender del sector en el que se imbrique tu empresa.

Introducción y justificación▼

Ayuda al lector a hacerse una idea sobre el contenido, el contexto y las circunstancias del plan de negocio.

Brevemente, explica y presenta, al menos, los antecedentes,  la motivación y la oportunidad de negocio.

Es deseable que ya señale aspectos como las aspiraciones y objetivos de la empresa, la propuesta de valor y el equipo emprendedor.

Sé claro, conciso y ameno:

  • Claro, para que se entienda sin lugar a dudas
  • Conciso, se entra en detalle
  • Ameno: el aburrimiento causa desinterés, ésta es una invitación para profundizar en el proyecto

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Sobre la propuesta y el cliente▼

​ En el plan de negocio tiene que encontrarse respuestas condundentes a preguntas como:

  • ¿Hay una oportunidad de negocio?
    • ¿Qué problema resuelve?, ¿qué aporta?
    • ¿En cuánto se estima el mercado potencial?
  • ¿Por qué se quiere crear la empresa?
    • ¿ Cuál es el producto o servicio que se va a ofrecer?
    • ¿Con qué características?
    • ¿Qué demanda podrá existir del producto
    • Los clientes: ¿quiénes, cómo son y dónde están los clientes a quienes va dirigido el producto/servicio?

A partir de la idea se identifica y dimensiona una oportunidad real: describe, detalla, profundiza y argumentarla.

  • Argumenta apelando a  fuentes fiables de información, especialmente al cuantificar el alcance y momento de la oportunidad, es decir, dimensionada la oportunidad. (Fuentes fiables de información: pestaña "Recursos de información" de la Biblioteca).
  • Formular una propuesta de valor detallada que muestre clara  y fácilmente el valor añadido del producto o servicio que va a ofrecer la empresa.
  • Describe el producto o servicio y sus características.
  • Identifica al cliente; conócele, define sus características, motivación, localización  y, no te olvides, dimensión.

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El Equipo Promotor▼

​La experiencia sirve para aprender y, por lo tanto, indica capacitación. Tu proyecto, por él mismo,  no puede acreditar nada, no tiene histórico; quien sí lo tiene son los miembros del equipo promotor.  Por lo tanto, habrá que responder a:

  • ¿Quiénes son los emprendedores?
  • ¿Serán capaces de ejecutar el plan con solvencia?

Evita enunciar el currículum. Focaliza en:

  • Aquellos aspectos importantes para llevar a cabo el proyecto: personales, de formación y de profesión.
  • El compromiso de los miembros del equipo con el proyecto.
  • La complementariedad de los miembros del equipo.

Se recomienda que el equipo promotor se comente en apartado distinto al de la Organización de Recursos Humanos porque enfatizan en aspectos distintos: i) el equipo promotor, responde a ¿serán capaces? y ii) la organización de recursos humanos a ¿cuál es la estrategia y plan relativa a personal en la empresa?.

 

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Análisis estratégico▼

Es el estudio de la posición de la empresa respecto al entorno  cuya  finalidad es enunciar una estrategia para la toma de decisiones y el cumplimiento de los objetivo. 

Recoge y estudia datos de los factores externos e internos que afectan a la empresa:

  • El entorno general y el específico (con especial énfasis sobre la competencia).
  • Los recursos con los que cuenta la empresa.
  • Las capacidades sobre la que construir la ventaja competitiva de la empresa.

Este análisis sirve para que la organización conozca en cada momento su posición ante su reto estratégico.

​Las herramientas más habituales para este análisis son: PESTEL, DAFO y las 5 fuerzas de Porter.

1. Análisis PEST ó PESTEL,  según se consideren los primeros 4 o los 6 de los siguientes factores. Pretende identificar posibles cambios de nuestro escenario: minimizar riesgos y aprovechar posibles oportunidades de crecimiento. Factores:

  • Políticos: estabilidad política,  cambios en las políticas fiscales, subvenciones, en los tratados comerciales…
  • Económicos:  crecimiento o en recesión, tendencia del consumo,  tipos de cambio, precio energía, inflación…
  • Socioculturales: valores, demografía, hábitos, tendencias en los gustos/ modas, formas de comunicación, …
  • Tecnológicos: tecnología actual y  avances,  inversión en I+D, información…
  • Ecológicos:  normativa y regulación medioambiental,  residuos,  energías,  cambio climático...
  • Legales:  el consumidor, leyes antimonopolio, licencias, legislación laboral, leyes de protección de la salud...

2. Análisis DAFO: pretende identificar los aspectos positivos y negativos tanto de la empresa como del entorno. 

  • Del análisis interno,: fortalezas y debilidades. (Son específicas de la empresa).
  • Del análisis externo: Oportunidades y Amenazas (Afectan a todos los competidores).

3.- Las 5 fuerzas de Porter: analiza el nivel de competencia dentro de un sector a partir del estudio de:

  • Poder de negociación de los compradores o clientes
  • Poder de negociación de los proveedores o vendedores
  • Amenaza de nuevos competidores
  • Amenaza de productos sustitutos
  • Rivalidad entre los competidores

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Estrategia competitiva▼

Es conjunto de acciones y/o características para alcanzar una posición de ventaja respecto a los competidores (ventaja competitiva)  sostenida a lo largo del tiempo.

​Porter diferencia entre tres tipos de estrategias competitivas básicas:

  • Diferenciación, donde el producto sea significativamente diferente al de los competidores, o incluso que exista la percepción de que sea único. 
  • Líder en costes, que consiste en ofrecer el producto a un precio inferior al de la competencia.
  • La de enfoque (o de alta segmentación ), consiste en centrarse en un segmento del mercado, aplicando la diferenciación o el liderazgo en costes.

La ventaja competitiva es la  característica, elemento o  cualidad que haga que la empresa supere a la competencia de manera genérica y sostenida.

Estrategias competitivas

Ventaja competitiva

Diferenciación

Innovación, Calidad

Costes

Eficiencia, innovación

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Plan de Marketing▼

Es el documento que recoge:

  • Los objetivos,  estrategias y acciones de comercialización necesarias realizar para alcanzar  el plan de ventas y crear un flujo constante de clientes.
  • Los costes asociados a estas acciones.

Describe con detalle y precisión (cuantificado), presente y futuro de:

  • El segmento de clientes objetivo a los que se dirige la empresa y estimación de cuota de mercado.
  • Previsión de ventas.
  • El "marketing mix", es decir,  el plan de acción que combina las variables de: producto, precio, promoción y lugar.
  • El marketing on-line para el posicionamiento en las redes.
  • Identificación de canales de comercialización.
  • Programación y calendario de acciones de promoción, marketing y comercialización.
  • Presupuesto del plan de marketing.
  • Procedimiento de seguiemiento, control y corrección de las desviaciones.

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Plan de Operaciones, producción y calidad▼

Es el documento que recoge todos los aspectos técnicos y organizativos que conciernen a la elaboración de los productos o a la prestación de los servicios.

1.-.Definición de productos o servicios:

  • Características técnicas.
  • Comparaciones con productos o servicios competitivos desde la perspectiva de las especificaciones y  funcionalidades.
  • Diseño de producto:
    • Modelos industriales, de utilidad y patentes.
    • Certificaciones y homologaciones.

2.- Procesos; definición de la sucesión de actuaciones donde se aporta valor, desde la entrada hasta la salida.

  • Identificar los relevantes para la viabilidad del proyecto.
  • Definir: origen y destino. 
  • Establecer un flujo de procesos, tiempos y puntos criticos.
  • Describirr las capacidades del proceso productivotecnologías medios empleados.
  • Recuerda que hay procesos relevantes distintos  de fabricacion, por ejemplo: informáticos, administrativos, de comunicacion...

3.- Programa de producción (si procede, por ejemplo, en empresas industriales)

  • ¿Cómo se organiza la fabircación: ¿en serie?, ¿bajo pedido?...
  • Describir las:
    • Fases del proceso productivo y organizativo,
    • Las capacidades del proceso productivotecnologías medios empleados.
  • Especificar si parte del proceso productivo se va a subcontratar a terceros.
  • Determinar la vida útil del equipo productivo.
  • Prácticas de calidad y gestión de residuos.

4.-  Aprovisionamiento, gestión de existencias y logística. 

  • Describir transporte y almacenamiento: tiempo, necesidades específicas, costes.
  • Importación, si procede.
  • Política de selección de proveedores.

​En el caso de identificar riesgos potenciales en alguna de las actividades críticas y relevantes del proyecto, conviene descirbir alternativas

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Plan de Organización y Recursos Humanos▼

Este documento trata de identificar y determinarlos elementos relevantes relacionados con la política de personal, entre otras:

  • La organización funcional, dimensión y estructura de la plantilla.
  • La gestión del talento:
    • La definición de capacidades 
    • La selección y contratación 
    • Desarrollo profesional
  • La detección de conflictos y el desarrollo de estrategias de solución.

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Estructura legal▼

Estructura legal supone la forma jurídica de la empresa e implica una serie de compromisos organizativos, legales y fiscales.

  • Hay que elegir la forma jurídica, especificar lo que supone.
  • Determinar los trámites para la constitución y puesta en marcha de la empresa. (Ver pestaña "Aspectos legales).
  • Aspectos fiscales y Seguridad Social.
  • Aspectos contractuales de las relaciones con terceros.
  • Otras obligaciónes, por ejemplo: convenios y riesgos laborales, protección de datos, aspectos jurídicos derivados del comercio electrónico...

Hay que estimar y trasladar al plan económico-financiero los costes asociados a las decisiones anteriores.

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Plan de económico-financiero▼

Este documento recoge:

  • Las necesidades de dinero para comenzar el proyecto: inversión inicial.
  • Cómo obtener el capital o el dinero necesario para esta inversión inicial: financiación de la inversión.
  • Cuenta de resultados de los primeros años, calculada a partir de la cuantificación de los planes anteriores.
  • Balances resultantes.
  • La tesorería resultante durante los primeros años para anticipar las necesidades de dinero.
  • Otra información de interés:
    • Ratios de inversiones
    • Ratios de rentabilidad

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Plan de Contingencias▼

Todos los planes anteriores son previsiones fundamentadas con distintos niveles de riesgo asociados.

Es importante pensar en los posibles en ellos y en los posibles escenarios que pueden ocurrir: recogerlos e idear alternativas.

Alguno de ellos sucederá y hay que estar preparado.

 

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Lectura recomendada:

Manual de creación de empresas : de la oportunidad a la puesta en marcha Por Zulima Fernández; María Jesús Nieto Sánchez; Antonio Javier Revilla Torrejón; Alicia Rodríguez Márquez
ISBN: 9788447048335
Publicación: Navarra: Civitas Thomson Reuters , 2014


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Tu proyecto empresarial está sujeto a normas o reglas que aplica la sociedad con la finalidad de organizar su funcionamiento. Por ello, toda decisión tiene implicaciones en trámites, funcionamiento y responsabilidad.

La primera decisión habitual: empresario individual (autónomo o “emprendedor de responsabilidad limitada – ERL”)  o empresa, y de qué tipo.

Criterios útiles  para la decisión, aunque en este caso, solo se compara al empresario individual con la modalidad más habitual de empresa, empresa de responsabilidad limitada.

  Autónomo Empresa (SRL/SRLU)
Responsabilidad

Ilimitada

*ERL no haces frente a las deudas contraídas con todos los bienes
Limitada al patrimonio de la sociedad
Aportación  mínima inicial 0€ Capital social de 3.000 euros
Obligaciones contables y/o fiscales

Contabilidad sencilla

IRPF

IVA

La gestoría suele ser más barata por sencillez

Contabilidad mercantil

Impuesto sociedades

IVA
Acceso a la financiación Más difícil Más fácil
Imagen Profesionales Mejor imagen comercial: empresa más grande y solvente
Constitución Más rápido, fácil y barato

Entre otros:

Registra el nombre de la empresa

Abre una cuenta bancaria a nombre de la empresa

Redacta de los Estatutos Sociales

Escritura pública de la constitución

Obtención del NIF, alta en el IAE, declaración censal

Inscripción en el Registro Mercantil

Además, pregúntate:

  • La actividad de mi proyecto, ¿está regulado o requiere autorización?
  • ¿Puedo tener beneficios tributarios?
  • ¿Quiero tener trabajadores por cuenta ajena?

Ley General de la Seguridad Social. Texto refundido aprobado por el Real Decreto Legislativo 8/2015, de 30 de octubre.

Es la obtención de dinero para que una empresa pueda llevar a cabo su actividad.  Si todo sale bien, estos recursos vendrán de la propia comercial, pero hasta que llegue este momento o para abordar fases crecimiento, requerirá inyecciones adicionales de dinero.

Así se puede distinguir distintas necesidades de financiación e identificarla en consecuencia:

  • Aportación de capital

[Ilustración Fuente Emprende UC3M   http://portal.uc3m.es/portal/page/portal/emprendeuc3m/Financiacion-y-Clinica-Legal]

 

Ten en cuenta que la aportación de capital implica entrada de socios y cierta pérdida de control o decisión.

  • Otra financiación:

Para necesidades vinculadas a la actividad comercial, generalmente, es financiación bancaria: préstamos, líneas de crédito, factoring

En el caso de necesidades vinculadas a la I+D+i se suele ir a convocatorias públicas, CDTI, ENISA, y también se puede hacer uso de las deducciones fiscales.

Mención aparte requiere la microfinanciación colectiva o “crowdfunding”.  Suele ser una práctica para arranques o proyectos puntuales, no se debería contemplar para construir un modelo de negocio sobre esta modalidad (excepto la microfinanciación de inversión o “crowdequity”).

Se refiera  al conjunto de  actores y su entorno, en este caso, vinculadas las emprendimiento, Esto es, las personas, empresas, e instituciones y relaciones complejas entre ellas. Generalmente, al hablar de ecosistema, se piensa los modelos del Silicon Valley, Boston,  New York, …

Lo que los caracteriza, fundamentalmente es: la densidad de emprendedores e intensidad las relaciones, la atracción de talento, la disponibilidad de financiación, la cultura de la innovación y el entorno “propicio” para el emprendimiento. La dimensión útil para el emprendedor es, generalmente,  el nivel regional.

Un emprendedor encuentra ventajoso pertenecer al ecosistema emprendedor pues en él:

  • Encuentra relaciones ventajosas.
  • Facilita la conexión entre inversores y emprendedores.

En Madrid hay diversas iniciativas para emprender. Adicionalmente, cada universidad ofrece servicios de apoyo a sus emprendedores que también podrán recibirse en las agencias de desarrollo local de cada municipio.

En la UC3M el Servicio de Emprendimiento e Innovación puede ayudarte: emprende@uc3m.es

Instituciones:

Te podemos ayudar

Servicio de Apoyo al Emprendimiento y la Innovación (SEI): 

emprende@uc3m.es / 91 624 4022
Emprende con la UC3M (web)
Puntos en Campus: 
  • Campus de Getafe: Aula 11.2.17 - Edificio Luis Vives
  • Campus de Leganés. Edificio Rey Pastor, Biblioteca - Maker Space
  • Campus de Puerta de Toledo próximamente